Ein Leadership Team? Sagt das Organigramm.

Der Kasten auf der Leinwand

Der Lüfter des Beamers summt, und auf der Leinwand taucht ein heller Kasten die Gesichter in kühles Licht. „Führungsteam“ steht darin, darüber die Linie nach oben, darunter die Namen. Jemand rückt den Stuhl zurecht, Papier raschelt, die Tagesordnung wandert von Hand zu Hand. Im ersten Punkt berichtet eine Kollegin aus ihrem Bereich, während ein anderer unauffällig auf sein Telefon schaut. Im zweiten Punkt wiederholt sich das Bild mit anderem Inhalt und anderer Stimme. Der Kasten behauptet, dass es ein Führungsteam gibt, aber er verrät nicht, ob ein gemeinsamer Zweck es trägt.

Am Ende der Sitzung ist alles besprochen, und das Ergebnis ist erstaunlich ereignislos. Niemand hat gestritten, niemand hat etwas versäumt, und jeder hat freundlich zugehört. Trotzdem bleibt im Raum ein Gefühl zurück, das sich schwer benennen lässt: Die Zeit war gut verbracht und doch irgendwie verbraucht. Das meiste von dem, was auf der Tagesordnung stand, hätte auch eine Rundmail geklärt. Dann wird der nächste Termin gefunden, wie immer nach einigem Blättern in den Kalendern.

Wenn alles läuft und trotzdem nichts entsteht

Was mich an solchen Runden beschäftigt, ist nicht das Verhalten der Beteiligten. Jede und jeder für sich macht die Arbeit gut, und die einzelnen Bereiche laufen zuverlässig. Doch das Ganze, das aus diesen Bereichen entstehen könnte, hat keinen Ort, an dem es verhandelt wird. Das ist Fragmentierung im Kleinen: Die Teile funktionieren, das Zusammenspiel bleibt dem Zufall überlassen. Weil kein Streit entsteht und keine Kennzahl rot leuchtet, fällt es kaum auf. Ich begegne diesem Zustand in vielen Varianten, und fast überall gilt er als Normalität.

Die Frage dahinter ist schlicht und wird trotzdem selten gestellt:

Wofür sind wir eigentlich ein Team?

Wer sie stellt, wird zunächst angeschaut, als habe er das Selbstverständliche angezweifelt. Schließlich steht es doch im Organigramm. Aber genau dort liegt die Verwechslung. Ein Organigramm ordnet Zuständigkeiten, und eine Zuständigkeit ist noch keine gemeinsame Aufgabe.

Warum die Frage so selten auf dem Tisch liegt

Dass diese Frage so selten gestellt wird, hat Gründe, die mit Bequemlichkeit wenig zu tun haben. Der Name Führungsteam schmeichelt allen Beteiligten, denn er verspricht Nähe, Vertrauen und Gewicht. Wer ihn hinterfragt, riskiert den Eindruck, eine gewachsene Gemeinschaft kleinzureden. Dazu kommt, dass eine ehrliche Antwort Folgen hätte, weil sie Prioritäten setzt und damit auch benennt, was nicht Aufgabe der Runde ist. Solange die Frage offen bleibt, braucht niemand zu verzichten.

Hinzu kommt die Zeit, denn ein Zweck gilt nicht für immer. Aufgaben ändern sich, Märkte verschieben sich, und was vor einigen Jahren klar beantwortet war, trägt heute vielleicht nicht mehr. Viele Runden laufen deshalb auf einem Auftrag weiter, der längst erledigt oder überholt ist. Sie gleichen dann einem Uhrwerk, dessen Zeiger sich bewegen, ohne dass jemand die Uhrzeit abliest. Das ist kein Vorwurf an irgendjemanden, sondern ein verständlicher Verlauf in Organisationen, die vom Tagesgeschäft ausgelastet sind.

Führungsteam und gemeinsamer Zweck: Was die Teamforschung unterscheidet

Die Unterscheidung ist alt und kommt im Alltag trotzdem selten an. Jon Katzenbach und Douglas Smith haben sie 1993 in der Harvard Business Review unter dem Titel „The Discipline of Teams“ beschrieben. In einer Arbeitsgruppe hängt die Leistung davon ab, was die Mitglieder jeweils für sich erbringen, und jede und jeder verantwortet den eigenen Bereich. Ein Team dagegen besteht aus wenigen Menschen mit einander ergänzenden Fähigkeiten. Sie verschreiben sich einem gemeinsamen Zweck, gemeinsamen Leistungszielen und einem gemeinsamen Vorgehen und stehen dafür gegenseitig gerade. Die beiden Autoren halten außerdem fest, dass viele Führungskräfte ihre direkt Unterstellten ein Team nennen, es aber nur wenige Gruppen tatsächlich sind.

Eine Arbeitsgruppe zu sein, ist dabei keine Schande. Viele Aufgaben in Organisationen verlangen klare Zuständigkeiten, saubere Abstimmung und verlässliche Berichte, und eine gute Arbeitsgruppe leistet genau das. Heikel wird es erst, wenn eine Arbeitsgruppe sich Team nennt, ohne dass jemand geklärt hat, was das bedeuten soll. Dann erwarten alle ein Zusammenspiel, das nie begründet wurde. Die Treffen werden länger, weil man ja ein Team ist, und Entscheidungen warten auf die Runde, obwohl niemand sagen kann, welche davon nur gemeinsam entstehen. Das Team wird zur Pflichtübung, und Pflichtübungen erzeugen Müdigkeit statt Wirkung.

Warum sich die Zeit mit Berichten füllt

Fehlt der gemeinsame Zweck, füllt sich der Termin von selbst, und zwar mit Berichten. Berichte gehen immer: Wer seinen Bereich vorstellt, macht nichts falsch, und wer zuhört, zeigt Respekt. Die Runde bleibt höflich, das Format trägt sich selbst, und niemand sieht Anlass zur Rechtfertigung. Ein Termin ohne Zweck wird nicht schlechter, er wird gewöhnlicher. Er steht im Kalender, er wiederholt sich, und mit der Zeit gehört er zum Haus wie der Kaffeeautomat im Flur. Man würde ihn vermissen, wenn er fehlte, könnte aber nicht erklären, was genau.

Naheliegend wäre nun die Frage an die Menschen im Raum, warum sie nicht mehr aus ihrer Runde machen. Das klingt nach Verantwortung, trifft aber selten den Kern. Denn die Beteiligten haben den Kasten nicht gezeichnet, sie wurden hineingesetzt. Die Frage nach dem Zweck gehört deshalb zuerst an die Organisation. Wer hat entschieden, dass es dieses Führungsteam gibt, und für welche Aufgabe, die ohne es unerledigt bliebe? Bleibt sie unbeantwortet, ist das kein Versagen der Menschen. Es ist eine offene Stelle im Rahmen, den die Organisation gesetzt hat. Sie hat den Kasten gezeichnet und die Begründung vergessen.

Die Frage, die kein Organigramm stellt

Die Prüffrage, die ich dafür vorschlage, ist einfach:

Wofür braucht es uns als Team, das keiner von uns allein leisten kann?

Der entscheidende Halbsatz steht am Ende. Alles, was jede und jeder für sich erledigen kann, braucht keine Runde, es braucht höchstens einen Informationsfluss. Ein Team beginnt dort, wo etwas nur im Zusammenwirken entsteht. Das kann eine Entscheidung quer über mehrere Bereiche sein, ein Konflikt zwischen zwei berechtigten Interessen oder eine Richtung, die niemand allein vorgeben kann.

Wenn eine Führungsgruppe diese Frage zum ersten Mal ernsthaft beantwortet, kann zweierlei geschehen. Manchmal zeigt sich ein Zweck, der längst da war und nie ausgesprochen wurde. Dann erkennt die Gruppe, dass sie mehr ist als die Summe ihrer Bereiche. Manchmal lautet die ehrliche Antwort, dass man eigentlich eine gut geführte Arbeitsgruppe ist, und auch das ist ein Gewinn. Denn Klarheit entlastet: Eine Arbeitsgruppe, die ihren Status kennt, kann Berichte in die Mail verlagern und ihre Zeit dem widmen, was Aufmerksamkeit braucht. Ein Team, das seinen Zweck kennt, macht ihn zum Maßstab seiner Tagesordnung.

Ein Zweck ist dabei keine Aufgabenliste und kein Leitbildsatz. Eine Aufgabenliste zählt auf, was erledigt wird, ein Leitbild beschreibt, wofür die ganze Organisation steht. Der Zweck einer Führungsrunde liegt dazwischen und ist bewusst enger, denn er benennt das eine, wofür gerade diese Menschen in dieser Zusammensetzung gebraucht werden. Katzenbach und Smith weisen darauf hin, dass Gruppen an der Spitze den breiten Auftrag der Organisation leicht mit ihrem eigenen verwechseln. Das erklärt, warum so viele Runden große Sätze auf dem Papier haben und im Detail trotzdem ratlos sind. Ein brauchbarer Zweck zeigt sich daran, dass er eine Entscheidung vorbereitet, die ohne diese Runde anders ausfiele.

Was fehlen würde

Der zweite Test ist unbequemer.

Er fragt, was fehlen würde, wenn die Runde ab morgen nicht mehr stattfände, ohne Termin, ohne Verteiler, ohne Tagesordnung.

Fällt Dir sofort etwas ein, das nur in dieser Runde möglich ist, dann hat sie einen Zweck, auch wenn ihn bisher niemand benannt hat. Das kann ein Streit sein, der nur hier ausgetragen wird, eine Weichenstellung, die nur hier fällt, oder ein Gleichgewicht der Interessen, das nur hier gehalten wird. Fällt Dir dagegen nur ein, dass Informationen dann auf anderem Weg fließen würden, ist die Runde vor allem ein Gefäß für Gewohnheit.

Beide Antworten sind brauchbar, nur die zweite verlangt eine Entscheidung. Entweder bekommt die Runde einen Zweck, der ihr Gewicht gibt, oder sie wird kleiner, kürzer und seltener. Das Teuerste an einer Runde ohne Wirkung ist nicht die Stunde, die sie kostet. Teuer ist der schleichende Verlust an Glauben, dass gemeinsame Zeit etwas bewirken kann. Und dieser Glaube lässt sich schwerer zurückholen als ein Termin im Kalender.

Nicht jede Frage gehört an den großen Tisch

Katzenbach und Smith machen noch eine Beobachtung, die entlastet. Echte Teams an der Spitze sind oft kleiner und weniger formal, als es das Organigramm nahelegt: häufig zwei oder drei Personen, hin und wieder eine vierte.

Das Team, das tatsächlich etwas gemeinsam leistet, deckt sich also nicht automatisch mit der Runde, die auf dem Papier so heißt.

Daraus folgt für den Alltag etwas Praktisches. Manche Fragen betreffen zwei Bereiche, manche drei, manche alle, und nicht jede braucht den großen Tisch.

Viele Führungsgruppen tun sich damit schwer, weil sie fürchten, wer nicht dabei sei, fühle sich ausgeschlossen. Also sitzen alle in allem, und am Ende ist kaum jemand wirklich beteiligt. Dauerpräsenz ersetzt dann genau das, was sie schützen sollte, nämlich Zugehörigkeit durch Bedeutung. Wer gebraucht wird, gehört dazu. Wer nur anwesend ist, wartet auf das Ende. Ist wirklich alles ein Fall für die ganze Runde? Gute Zusammenarbeit schließt auch ein, einander in Ruhe arbeiten zu lassen.

Was sich ändert, wenn der Zweck da ist

Eine Runde, die ihren Zweck gefunden hat, sieht meist unspektakulär aus. Die Tagesordnung wird kürzer, Berichte wandern in schriftliche Form, und die gemeinsame Zeit gehört den Dingen, die nur gemeinsam gehen. Statt der Frage, wer als Nächstes berichtet, könnte die Eröffnung lauten:

Was ist heute die eine Sache, die wir nur hier und nur zusammen klären können?

Wer diese Frage ernsthaft beantwortet, bringt etwas mit. Das kann eine ungelöste Spannung zwischen zwei Bereichen sein, eine Entscheidung, die niemand allein tragen will, oder eine Unsicherheit über die Richtung. Plötzlich wird die Runde zum Ort für Dinge, die anderswo hängen bleiben würden.

Mit dem Zweck verändert sich auch der Ton. Die Höflichkeit bleibt, aber sie bekommt Gesellschaft von Direktheit, denn Widerspruch bewirkt jetzt etwas.

Unterschiede werden sichtbar, weil sie gebraucht werden, und Schweigen weicht dem Nachdenken, weil die Frage es verdient. Das ist der Moment, in dem aus einer Runde ein Team werden kann, und zwar durch eine Aufgabe, die ernst genug ist, um sie gemeinsam anzugehen.

Die Führungsgruppe als Inkubator

Dass es ausgerechnet bei Führungsgruppen so wichtig ist, hat einen einfachen Grund. Hier treffen die Persönlichkeit der Einzelnen und die Logik der Organisation unmittelbar aufeinander. Was in dieser Runde geklärt wird oder offen bleibt, wirkt in jeden Bereich hinein, weil alle anderen genau beobachten, wie das Führungsteam miteinander umgeht.

• Eine Runde, die nur berichtet, sendet deshalb ein Signal: Zusammenarbeit heißt hier, einander nebeneinander zu informieren.
• Eine Runde, die gemeinsam entscheidet, zeigt dagegen, was Zusammenarbeit heißen kann.

Auf diese Weise wird die Führungsgruppe zum Inkubator für die Kultur, die sich anschließend in der gesamten Organisation ausbreitet. Ob Beschlossenes anschließend gemeinsam getragen wird oder in den Bereichen versandet, entscheidet sich häufig schon hier, an der Art, wie die Spitze mit ihrem eigenen Zweck umgeht. Insofern ist die Zweckfrage keine Nebensache der Teamentwicklung, sondern eine Weichenstellung für die Umsetzung.

Kollektive Umsetzungskraft: Wo der Hebel liegt

Hier knüpft an, was ich Kollektive Umsetzungskraft nenne: die Fähigkeit von Menschen, Gruppen und Organisationen, Beschlossenes gemeinsam wirksam zu machen. Wenn eine Runde Energie verliert, lohnt ein Blick aus vier Richtungen. Sie gelten der Selbstführung der Führungskraft, der Individualität der Mitarbeitenden, den Mustern der Zusammenarbeit und dem Rahmen, den die Organisation setzt. Jede dieser Deutungen kann stimmen. Problematisch wird sie erst, wenn sie zur alleinigen Erklärung wird.

Bei der Runde ohne Zweck liegt die naheliegende Deutung im Verhalten, also in mehr Offenheit und mehr Vertrauen. Das wäre dann ein Rahmenproblem, das mit den Mitteln der Zusammenarbeit behandelt wird, und deshalb verpufft es. Denn wo der Rahmen keinen Zweck vorsieht, kann die beste Gesprächskultur keinen erzeugen. Wer die Frage zuerst an die Organisation stellt, sucht den Hebel dort, wo er tatsächlich liegt. Das spart den Beteiligten viel Mühe und der Organisation viel Zeit.

Hier beginnt für mich auch die Zukunftsfreude. Sie entsteht, wenn Menschen spüren, dass ihr gemeinsames Tun einen Sinn hat, der über die nächste Tagesordnung hinausreicht. Wer in einer Runde sitzt, die nur berichtet, kann sich schwer auf etwas freuen. Wer in einer Runde sitzt, die entscheidet, was sonst niemand entscheiden könnte, erlebt Wirkung, und Wirkung ist ein guter Boden für Freude.

Der Satz, der im Organigramm fehlt

Zurück zum Kasten auf der Leinwand. „Führungsteam“ steht darin, in sauberer Schrift, mit der Linie nach oben und den Namen darunter. Es sieht vollständig aus, doch es fehlt ein Satz, den das Organigramm nicht liefern kann: wofür. Dieser Satz entsteht nicht am Zeichenbrett, sondern im Gespräch, und er gehört nicht einer einzelnen Person. Manchmal fällt er überraschend klein aus, manchmal überraschend groß, aber in beiden Fällen verändert er, wohin Zeit, Aufmerksamkeit und Energie einer Organisation fließen. Vielleicht beginnt es mit einem stillen Moment in der nächsten Sitzung, in dem jemand die Frage stellt, die auf keiner Tagesordnung steht.

Wofür braucht es Euch als Team, das keiner von Euch allein leisten kann?

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