Wir optimieren fast alles. Nur selten das Zusammenspiel.

Es gibt einen Moment in Managementrunden, den ich inzwischen gut kenne. Die Tagesordnung ist durchgearbeitet, die Zahlen sind auf dem Tisch. Jeder Bereich hat geliefert, was er liefern sollte, und die Verantwortlichen können das nachvollziehbar belegen. Und trotzdem stimmt etwas nicht. Das Ergebnis enttäuscht. Die erhoffte Wirkung bleibt aus. Und wenn man genauer hinschaut, findet man keinen Schuldigen, sondern eine Lücke. Das, was zwischen den Bereichen hätte passieren müssen, ist nicht passiert.

Kurze Stille im Raum. Manchmal ein Kommentar. Manchmal gar nichts. Dann geht es weiter mit dem nächsten Punkt.

Ich beobachte dieses Muster seit mehr als zwanzig Jahren. In Technologieunternehmen und im Mittelstand, als Führungskraft selbst und später in der Arbeit mit Führungsteams und Organisationen. Es ist kein Zeichen von schlechter Führung oder fehlendem Engagement. Es ist ein strukturelles Phänomen. Und es wird erstaunlich selten offen besprochen, obwohl fast jede Führungskraft es kennt.

Was mich dabei immer wieder beschäftigt: Das Problem ist nicht unsichtbar. Es wird in fast jeder Runde irgendwann angesprochen. Nur landet es nie als eigener Punkt auf der Agenda. Nicht weil es niemanden interessiert. Sondern weil die Logik der Agenda dagegen arbeitet.

Das Muster hat einen Namen, aber keinen Eigentümer

In den meisten Organisationen ist Verantwortung klar verteilt. Vertrieb trägt Verantwortung für den Vertrieb. Marketing für Marketing. HR für Personalthemen. Operations für den Betrieb. Dieses Prinzip funktioniert gut für alles, was innerhalb dieser Grenzen geschieht.

Schwieriger wird es, wenn Wirkung quer dazu entsteht. Wenn ein Vertriebserfolg davon abhängt, was Marketing zuvor aufgebaut hat. Wenn eine Strategieumsetzung nicht dort scheitert, wo sie beschlossen wurde, sondern dort, wo sie in den Alltag von drei verschiedenen Abteilungen übersetzt werden müsste. Wenn ein Kundenproblem seinen Ursprung in einer Übergabe hat, die zwischen zwei Bereichen stattfindet und deshalb zu keinem vollständig gehört.

Genau dort, in diesem Zwischenraum, verlieren Organisationen einen erheblichen Teil ihrer Wirkung. Nicht weil Menschen schlecht arbeiten. Sondern weil gute Einzelbeiträge noch keine gemeinsame Wirkung garantieren. Diese Unterscheidung klingt banal, hat aber weitreichende Folgen dafür, wie Führung gestaltet wird und worauf sie ihre Aufmerksamkeit richtet.

Das ist keine neue Erkenntnis. Aber sie landet trotzdem nicht auf der Agenda. Denn die Logik der meisten Organisationen ist darauf ausgerichtet, individuelle Beiträge zu messen und zu steuern. Was im Dazwischen entsteht oder ausbleibt, gehört keinem Bereich, keiner Kennzahl, keiner Rolle. Es hat keinen Eigentümer.

Eine Untersuchung von McKinsey zeigt, dass im Schnitt 42 Prozent des möglichen finanziellen Nutzens aus Transformationsprogrammen in der Umsetzungsphase verloren gehen. Nicht in der Planung. Nicht in der Entscheidung. Sondern danach, in dem Bereich, wo gute Absichten von einer Ebene auf die nächste übertragen werden, wo Zuständigkeiten übergeben und Verantwortlichkeiten verteilt werden. Genau dort, wo das Dazwischen beginnt.

Das ist kein Randphänomen. Es ist das eigentliche Problem. Und es sitzt fast nie dort, wo die ursprüngliche Entscheidung getroffen wurde.

Wenn alle ihren Job gut machen und das Ergebnis trotzdem nicht stimmt

Ich möchte ein Beispiel nehmen, das viele kennen, auch wenn die konkreten Details von Unternehmen zu Unternehmen variieren. Ein Unternehmen investiert erheblich in sein Marketing. Die Leads kommen. Die vereinbarten Kennzahlen werden erfüllt, manche sogar übertroffen. Parallel hat das Vertriebsteam seine Prozesse optimiert: Gesprächsqualität verbessert, Abschlussquoten analysiert, interne Abläufe verfeinert. Beide Bereiche arbeiten ernsthaft und professionell. Beide können mit Zahlen belegen, dass sie ihre Ziele erreicht haben.

Das Ergebnis: Der Umsatz wächst trotzdem nicht wie erwartet. Nicht weil jemand seinen Job schlecht macht. Sondern weil Marketing und Vertrieb aneinander vorbei optimieren. Die erzeugten Leads passen nicht zu dem, was Vertrieb konvertieren kann. Vertrieb wartet auf Qualität, die nach Marketinglogik längst geliefert ist. Beide haben recht. Beide messen sich an ihren eigenen Zielen. Das Gemeinsame, das eigentlich entstehen sollte, entsteht nicht.

Das ist kein Kommunikationsproblem. Kein Motivationsproblem. Es ist ein strukturelles Problem. Keine Kennzahl, keine Rolle ist für das verantwortlich, was zwischen Marketing und Vertrieb entsteht. Solange das so bleibt, werden beide Bereiche weiter optimieren. Und das System wird auf der Stelle treten.

Dieses Muster begegnet mir in unterschiedlichen Varianten ständig. Zwischen Vertrieb und Produktion. Zwischen IT und Fachbereich. Zwischen Führungsentwicklung und operativem Tagesgeschäft. Zwischen dem, was in Führungskräfteentwicklungsprogrammen besprochen wird, und dem, was am nächsten Montag tatsächlich passiert. Die Bereiche wechseln, die Grundstruktur bleibt.

PwC hat in einer Befragung von mehr als 600 Führungskräften ermittelt, dass 59 Prozent eine hohe Übereinstimmung über die gemeinsame Vision berichteten. Aber nur 41 Prozent beschrieben auch Übereinstimmung darüber, wie der Weg dorthin konkret aussehen soll. Einigkeit über das Ziel ist also kein verlässlicher Indikator dafür, dass im Alltag gemeinsam in dieselbe Richtung gearbeitet wird.

Das klingt zunächst wie ein Kommunikationsproblem. Es ist keines. Ziele werden häufig klar formuliert. Was fehlt, ist die gemeinsame Steuerung darüber, wie diese Ziele über Bereichsgrenzen hinweg, in den Übergaben, im tatsächlichen Zusammenspiel erreicht werden. Koordination ist eine Gemeinschaftsaufgabe. Wenn sie keinem gehört, scheitert sie sehr zuverlässig.

Warum dieses Thema so selten auf die Agenda kommt

Agenden entstehen entlang von Zuständigkeiten. Was zur Sprache kommt, gehört jemandem. Hat einen Bereich, ein Budget, eine Rolle, die Rechenschaft ablegen muss. Das Zusammenspiel zwischen Bereichen hat das in den meisten Organisationen nicht. Es gibt keine Rolle, die dafür zuständig wäre. Keine Kennzahl, die seinen Zustand misst. Kein Budget, das für seine Pflege vorgesehen wäre.

Das bedeutet nicht, dass niemand darüber nachdenkt. Viele Führungskräfte sehen das Problem sehr genau. Sie sehen, wo Übergaben nicht funktionieren. Wo eine Entscheidung aus einem Bereich unbeabsichtigt Reibung in einem anderen erzeugt. Wo zwei vernünftige Initiativen parallel laufen und sich gegenseitig schwächen, ohne dass das irgendjemand so geplant hätte. Dieses Wissen ist in fast jeder Organisation vorhanden. Es hat nur keinen Ort, an dem es gehört und bearbeitet wird.

Es gibt noch einen zweiten Grund, warum das Thema so selten explizit wird. Es ist unangenehm präzise. Wenn das Problem nicht bei einer Abteilung sitzt, sondern zwischen mehreren, dann bedeutet das möglicherweise, dass die Art, wie Verantwortung verteilt ist, selbst Teil des Problems ist. Das anzusprechen verlangt eine Klarheit, die in vielen Organisationen nicht explizit belohnt wird.

Stattdessen wird optimiert. Noch differenziertere Ziele. Noch präzisere Kennzahlen. Noch mehr Einzelmaßnahmen und Programme. Eine Führungskraft hat mir das einmal so beschrieben:

„Wir verteilen Bonbons. Und wundern uns dann, dass die Leute nicht satter werden.“

Was sie damit meinte: Die Einzelmaßnahmen stimmen. Aber sie sind nicht verbunden. Und das macht den Unterschied zwischen Aktivität und Wirkung.

Das Problem liegt nicht in fehlendem Engagement. Es liegt darin, dass die strukturelle Aufmerksamkeit systematisch auf die Einzelteile gelenkt wird, während das Zusammenspiel keine strukturelle Heimat hat. Solange das so ist, bleibt das Thema dort, wo es schon immer war: Im Gesprächsstoff zwischen zwei Tagesordnungspunkten.

Was sichtbar wird, wenn das Zusammenspiel auf die Agenda kommt

Ich habe in den vergangenen Jahren in Führungsrunden immer wieder einen Moment erlebt, der mich nicht mehr loslässt.

Es ist der Moment, in dem eine Gruppe aufhört, ausschließlich über die eigenen Bereiche zu sprechen, und anfängt, gemeinsam auf das zu schauen, was zwischen ihnen entsteht. Nicht anklagend. Nicht defensiv. Sondern mit echtem Interesse daran, was das System als Ganzes produziert.

In solchen Momenten passiert etwas Bemerkenswertes. Wissen, das vorher verstreut und isoliert war, wird plötzlich sichtbar. Eine Vertriebsleiterin beschreibt ein Muster, das die IT-Verantwortliche sofort wiedererkennt, weil sie es von einer anderen Seite sieht. Jemand aus dem operativen Bereich benennt eine Übergabe, über die seit Monaten nicht gesprochen wurde. Eine Beobachtung aus der einen Abteilung wirft ein vollständig anderes Licht auf ein Problem, das die andere schon lange für unlösbar hielt.

Das ist kein Zufallsergebnis. Es ist das Ergebnis einer anderen Frage. Nicht: Wie lief es in Deinem Bereich? Sondern: Was entsteht eigentlich zwischen unseren Bereichen, und wer schaut darauf?

Diese Verschiebung klingt klein. Sie ist es nicht. Denn sie verändert, was als relevant gilt und damit, was überhaupt zur Sprache kommt.

Ich bin überzeugt, dass die meisten Führungsgruppen die Fähigkeit besitzen, ihr eigenes Zusammenspiel zu verstehen und zu gestalten. Was ihnen oft fehlt, ist nicht Wissen oder Bereitschaft. Was fehlt, ist ein Raum, in dem genau diese Fragen Platz haben. Ein Raum, in dem das Zusammenspiel selbst zum Thema wird, nicht nur die Ergebnisse der Einzelbereiche.

Wenn dieser Raum entsteht, verändert sich die Qualität der Gespräche. Und mit ihr, was Führungsgruppen gemeinsam in Bewegung setzen können. Das ist der Kern dessen, was ich kollektive Umsetzungskraft nenne. Nicht als Konzept, sondern als erlebbare Eigenschaft einer Gruppe, die gelernt hat, gemeinsam auf sich selbst zu schauen und gemeinsam zu steuern, was zwischen den Bereichen entsteht.

Was dabei entstehen kann, hat eine Energie, die ich in keiner anderen Arbeit kenne. Es ist die Energie, die entsteht, wenn eine Organisation aufhört, gegen sich selbst zu arbeiten. Wenn Führung nicht mehr nur in die Einzelteile investiert, sondern auch in das, was sie gemeinsam erzeugen. Ich nenne das Zukunftsfreude, nicht aus Optimismus, sondern aus dem konkreten Erleben, dass Veränderung wirklich möglich ist, wenn das Zusammenspiel gelingt.

Eine Frage, die selten gestellt wird

Die meisten Managementsysteme sind darauf ausgerichtet, sichtbar zu machen, was in den Einzelteilen passiert. Das ist sinnvoll und notwendig. Es bleibt aber unvollständig, solange kein gleichwertiger Blick auf das gerichtet wird, was aus diesen Einzelteilen gemeinsam entsteht.

Wenn gute Arbeit in guten Ergebnissen für jeden Bereich resultiert, aber nicht in der Gesamtwirkung, die das Unternehmen braucht, ist das kein Hinweis auf fehlende Anstrengung. Es ist ein Hinweis darauf, dass das Dazwischen Aufmerksamkeit braucht. Strukturierte Aufmerksamkeit. Nicht als Querschnittsaufgabe, die nebenbei mitläuft, sondern als eigenes Gestaltungsfeld mit echtem Platz in der Runde.

Die erste Frage, die sich daraus ergibt, ist nicht kompliziert. Aber sie wird selten explizit gestellt: Wer schaut in Deinem Unternehmen auf das, was zwischen den Bereichen entsteht?

Was würde sich in Deiner nächsten Managementrunde verändern, wenn diese Frage einmal ausdrücklich auf der Agenda stünde?

Ich begleite Führungsteams und Organisationen in komplexen Transformationsprozessen als Moderator, Facilitator und Keynote Speaker. Mehr unter frankschmidt.de