Es ist kurz nach acht, und im Besprechungsraum riecht es noch nach frisch gekochtem Kaffee. Draußen auf dem Hof wird ein Lkw beladen, das gleichmäßige Piepen des Gabelstaplers dringt durch die gekippten Fenster. Am Tisch sitzen Menschen, die vor einem halben Jahr mit spürbarer Begeisterung in eine neue Rolle gestartet sind. Sie haben mehr Verantwortung bekommen, mehr Spielraum, mehr Vertrauen. Heute reden sie über Kunden, über Lieferzeiten, über einen Preisnachlass, der zu großzügig ausgefallen ist. Über ihre neue Rolle redet niemand. Als ich frage, woran sie in den letzten Wochen gemerkt haben, ob sie auf dem richtigen Weg sind, wird es still. Dann sagt jemand halb im Scherz: „Daran, dass sich keiner beschwert hat.“
Dieser Satz bleibt bei mir hängen. Er ist witzig gemeint, und alle lachen. Gleichzeitig beschreibt er ziemlich präzise, wie sich Eigenverantwortung in vielen Organisationen anfühlt: als Freiheit, auf die kein Echo zurückkommt.
Der Moment, in dem die Energie leise kippt
Wer Menschen Verantwortung überträgt, erlebt am Anfang fast immer dasselbe. Die Energie ist hoch, die Ideen sprudeln, und viele wollen zeigen, dass das Vertrauen berechtigt war. Nach einigen Wochen verändert sich etwas, und zwar so leise, dass es kaum jemandem auffällt. Entscheidungen werden vorsichtiger. Fragen, die man eigenständig hätte klären können, landen wieder auf dem Tisch der Führungskraft. Wer früher selbst verkauft hat und jetzt führen soll, verbringt seine Zeit wieder beim Kunden, weil er dort genau weiß, was gutes Arbeiten bedeutet.
Von außen sieht das nach nachlassender Motivation aus. Die naheliegende Deutung lautet, dass manche Menschen eben keine Verantwortung wollen. Mich überzeugt diese Lesart selten. Dieselben Menschen leisten im Tagesgeschäft weiterhin Außergewöhnliches, sie sind zuverlässig und oft hochengagiert. Sie ziehen sich nicht aus der Arbeit zurück, sondern aus dem Teil der Arbeit, für den ihnen niemand sagt, woran sie ihn messen können.
Der Rückzug in die Komfortzone ist in dieser Lage keine Charakterfrage. Er ist eine ziemlich vernünftige Reaktion. Im vertrauten Terrain sind die Regeln bekannt, der Erfolg ist sichtbar, die Rückmeldung kommt vom Kunden sofort. In der neuen Rolle sind die Regeln noch nicht geschrieben, und das Feedback bleibt aus. Wer in so einer Situation die Sicherheit sucht, handelt nicht faul. Er handelt menschlich.
Was die Zahlen über Führung verraten
Dass dieses Muster kein Einzelfall ist, legen die aktuellen Zahlen von Gallup nahe. Im State of the Global Workplace 2026 ist das Engagement von Führungskräften weltweit von 31 Prozent im Jahr 2022 auf 22 Prozent im Jahr 2025 gesunken. Das ist bemerkenswert, weil gerade Führungskräfte diejenigen sind, die anderen Orientierung geben sollen. Wenn die Menschen in der Mitte einer Organisation selbst nicht mehr wissen, woran sie sich halten können, wird es schwer, diese Orientierung weiterzugeben.
Eine zweite Beobachtung aus der Gallup-Forschung finde ich noch aufschlussreicher. Nur etwa jede fünfte beschäftigte Person sagt, sie bekomme wöchentlich Rückmeldung von ihrer Führungskraft. Unter den Führungskräften selbst glaubt ungefähr die Hälfte, dass sie genau das tut. Diese Lücke ist kein Vorwurf. Sie zeigt, wie unterschiedlich dasselbe Arbeitsverhältnis von zwei Seiten erlebt werden kann. Die Führungskraft hat das Gefühl, präsent zu sein. Die Mitarbeiterin hat das Gefühl, allein zu entscheiden.
Gallup liefert hier Zusammenhänge, keine Beweise für Ursache und Wirkung, und man darf solche Zahlen nicht überdehnen. Sie passen aber erstaunlich gut zu dem, was ich in Führungsteams erlebe:
Es fehlt selten an gutem Willen. Es fehlt an einem verlässlichen Echo.
Die gut gemeinte Übergabe
Wenn Verantwortung übergeben wird, geschieht das in vielen Unternehmen mit großer Sorgfalt. Es gibt eine Stellenbeschreibung, ein Zielgespräch, vielleicht eine Vereinbarung nach der bekannten SMART-Formel: spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert. Das ist sinnvoll. Wer eine Aufgabe sauber umreißt, erspart allen Beteiligten viele Missverständnisse. Die Forschung zur Zielsetzung von Edwin Locke und Gary Latham zeigt seit Jahrzehnten, dass konkrete, anspruchsvolle Ziele in der Regel zu besseren Leistungen führen als ein vages „Gib Dein Bestes“.
Aus meiner Erfahrung als Führungskraft und aus vielen Jahren mit Führungsteams kenne ich allerdings auch die Grenze dieser Sorgfalt. Die Übergabe ist ein Moment. Führung ist ein Verlauf. Die meisten Fragen, die über Erfolg oder Rückzug entscheiden, tauchen nicht am Tag der Übergabe auf. Sie tauchen in der fünften Woche auf, an einem Dienstagnachmittag, wenn ein Kunde etwas verlangt, das in keiner Zielvereinbarung vorkam. Dann hilft die schönste Formel wenig. Dann zählt, ob jemand da ist, mit dem man die eigene Einschätzung abgleichen kann.
Interessanterweise sagt das auch die Zielsetzungsforschung selbst. Locke und Latham beschreiben Rückmeldung als eine der zentralen Bedingungen, unter denen Ziele überhaupt wirken. Ein Ziel ohne Rückkopplung ist wie ein Kompass ohne Nadel: Man weiß, wo Norden liegen soll, aber nicht, wo man gerade steht. Noch spannender ist ein zweiter Befund. Bei komplexen, neuen Aufgaben wirken starre Leistungsziele oft schlechter als Lernziele, also Ziele, die darauf ausgerichtet sind, herauszufinden, wie etwas funktioniert. Das zeigt etwa eine Studie von Seijts, Latham und Kollegen mit einer komplexen Unternehmenssimulation. Eine neue Führungsrolle ist genau so eine Aufgabe.
Wer vom Verkäufer zur Führungskraft wird, betritt Neuland, und auf Neuland braucht man weniger eine präzise Zahl als die Möglichkeit, unterwegs zu lernen.
Im Dunkeln führen
Führung findet selten im hellen Licht klarer Vorgaben statt. Sie findet meistens in der Dämmerung statt, in Situationen, die niemand vorhergesehen hat. Das ist kein Mangel guter Planung, sondern die Natur einer Welt, in der Märkte, Kunden und Teams sich schneller verändern, als jede Stellenbeschreibung nachgeführt werden kann.
Die Organisationspsychologie hat für das, was Menschen in dieser Dämmerung erleben, einen nüchternen Begriff: Rollenambiguität. Gemeint ist die Unsicherheit darüber, was eine Rolle eigentlich verlangt und ob man den Erwartungen gerecht wird. Eine große Meta-Analyse von Gilboa, Shirom, Fried und Cooper hat 169 Stichproben mit über 35.000 Beschäftigten ausgewertet. Von allen untersuchten Belastungen gehörte diese Unklarheit zu denen, die am stärksten mit schwächerer Leistung zusammenhingen. Das ist kein Naturgesetz, und der Effekt ist mittelgroß. Er reicht aber, um eine bequeme Annahme in Frage zu stellen: dass Menschen, die zögern, einfach nicht genug wollen.
Orientierung entsteht in dieser Lage nicht durch ein einmaliges Gespräch. Sie entsteht durch Wiederholung. Durch kurze, regelmäßige Momente, in denen jemand sagt: „Das, was Du da gemacht hast, war genau richtig.“ Oder: „Hier würde ich anders entscheiden, und zwar aus diesem Grund.“ Gallup kommt zu einem ähnlichen Schluss. Kurze Gespräche von fünfzehn bis dreißig Minuten wirken stärker als lange, wenn sie regelmäßig stattfinden. Es geht also nicht um mehr Zeit, sondern um einen anderen Rhythmus.
Mich beschäftigt dabei eine Frage, die in vielen Führungsetagen zu kurz kommt:
Wer gibt eigentlich den Führungskräften dieses Echo?
Gerade Menschen, die gerade erst in eine Führungsrolle gewechselt sind, bekommen selten selbst eine Rückmeldung darauf, wie sie führen. Sie bekommen Zahlen. Sie bekommen Beschwerden, wenn etwas schiefgeht. Und sie bekommen Stille, wenn alles läuft. Stille ist aber keine Orientierung. Stille ist Nebel.
Wenn aus Einzelnen eine Gruppe wird
An dieser Stelle lohnt sich ein Perspektivwechsel. Wir denken Eigenverantwortung meistens als etwas Individuelles. Eine Person bekommt eine Aufgabe, eine Person trägt die Verantwortung, eine Person scheitert oder gelingt. Wenn ich mit Führungsteams arbeite, sehe ich etwas anderes. Die Orientierung, die Einzelne vermissen, könnte oft längst im Raum sein, nämlich bei den Kolleginnen und Kollegen, die vor denselben Fragen stehen.
In meiner Arbeit nenne ich das Kollektive Umsetzungskraft. Gemeint ist die Fähigkeit einer Gruppe, gemeinsam in Bewegung zu kommen, statt dass jede und jeder allein gegen dieselben Unklarheiten ankämpft. Dabei schaue ich auf vier Ebenen zugleich: auf den einzelnen Menschen mit seiner Haltung und seinen Zweifeln, auf die Beziehungen zwischen den Menschen, auf das, was die Gruppe gemeinsam versteht, und auf den Rahmen, den die Organisation setzt. Ein häufiger Fehler besteht darin, ein Problem auf der falschen Ebene lösen zu wollen. Wer den Rückzug einer Führungskraft als persönliches Motivationsproblem behandelt, obwohl der Rahmen keine Rückmeldung vorsieht, wird mit Appellen wenig erreichen.
Umgekehrt entsteht viel Bewegung, wenn eine Gruppe beginnt, sich gegenseitig das Echo zu geben, das von oben ausbleibt. Wenn sechs Führungskräfte, die vor denselben Fragen stehen, einmal im Monat offen darüber sprechen, woran sie gute Entscheidungen erkennen, entsteht ein gemeinsamer Maßstab. Er steht in keiner Stellenbeschreibung, aber er trägt im Alltag weiter als jede Formel. Voraussetzung dafür ist Vertrauen: die Gewissheit, dass Zweifel nicht gegen einen verwendet werden. Die Forschung von Amy Edmondson zur psychologischen Sicherheit beschreibt genau diesen Zusammenhang. Wo Menschen ohne Angst Fragen stellen und Unsicherheit zeigen können, lernen Teams schneller.
Was sich verändert, wenn das Echo zurückkommt
Ich möchte an dieser Stelle keine Checkliste anbieten. Checklisten haben die Eigenschaft, aus einer lebendigen Frage eine erledigte Aufgabe zu machen. Drei Gedanken möchte ich Dir trotzdem mitgeben, weil sie in meiner Praxis immer wieder einen Unterschied machen.
- Der erste Gedanke betrifft den Zeitpunkt. Die wichtigste Phase einer Verantwortungsübergabe beginnt nicht am ersten Tag, sondern etwa in der vierten bis achten Woche. Dann ist die Anfangsenergie verbraucht, die ersten unvorhergesehenen Situationen sind da, und genau dann entscheidet sich, ob jemand mutig weitergeht oder vorsichtig zurückweicht. Wer in dieser Zeit präsent ist, investiert mehr in Eigenverantwortung als mit jedem Zielgespräch zum Start.
- Der zweite Gedanke betrifft die Art des Gesprächs. Ein Echo ist keine Kontrolle. Es fragt nicht „Hast Du Dein Ziel erreicht?“, sondern „Woran hast Du diese Woche gemerkt, dass Du auf dem richtigen Weg bist?“ Diese kleine Verschiebung verändert viel. Sie lädt Menschen ein, ihren eigenen Maßstab zu entwickeln, statt auf ein Urteil von außen zu warten. Und sie macht sichtbar, wo jemand im Nebel steht, bevor er sich in die Komfortzone zurückzieht.
- Der dritte Gedanke betrifft die Gruppe. Orientierung muss nicht immer von der Führungskraft kommen. Oft ist sie bereits im Raum, verteilt auf viele Köpfe, die bisher allein nachgedacht haben. Wer Räume schafft, in denen Führungskräfte miteinander statt nebeneinander lernen, vervielfacht das Echo. Das ist für mich der Moment, in dem aus Eigenverantwortung etwas Größeres wird: gemeinsame Verantwortung, die trägt, auch wenn niemand von oben hinschaut.
Freiheit braucht ein Gegenüber
Zurück in den Besprechungsraum mit dem Geruch nach Kaffee und dem Piepen vom Hof. Der Satz „Daran, dass sich keiner beschwert hat“ war lustig gemeint. Er beschreibt aber eine Art von Freiheit, die auf Dauer niemanden glücklich macht. Menschen wollen gestalten. Sie wollen Verantwortung tragen. Aber sie wollen auch wissen, ob das, was sie tun, gesehen wird und ob es in die richtige Richtung geht.
Eigenverantwortung fördern heißt deshalb für mich vor allem, ein Gegenüber zu sein. Nicht als Kontrolleur, nicht als Besserwisser, sondern als jemand, der zurückspiegelt, nachfragt und gelegentlich sagt: Genau so.
Wo das gelingt, entsteht eine Form von Zukunftsfreude, die ich in Organisationen immer wieder beobachte. Menschen fangen an, Neues zu wagen, weil sie wissen, dass sie im Zweifel nicht allein dastehen.
Wann hast Du zuletzt jemandem, dem Du Verantwortung übertragen hast, nicht nach seinem Ergebnis gefragt, sondern danach, woran er erkennt, dass er auf dem richtigen Weg ist?
Mehr zu diesem Thema und außerhalb des Tellerrands findest Du hier: Wachstums!impulse
