Niemand hört der Frau zu, die die Erde spielt
In einem Raum in Shanghai stellt eine Gruppe von fünfzig Menschen nach, wie sich die Zukunft von Organisationen und Lernen gerade anfühlt. Jede Person übernimmt eine Rolle im System, Fakultät, Studierende, Verwaltung. Eine Person stellt sich für unseren Planeten auf, Mother Earth. Sie sagt einen einzigen Satz:
„Ich trage euch alle in meinem Herzen.“
Und dann, so beschreibt es der Organisationsforscher Otto Scharmer vom MIT in seinem Reisebericht, passiert etwas Bezeichnendes. Niemand dreht sich zu ihr um. Alle sind mit dem beschäftigt, was in ihrer eigenen Rolle gerade wichtig erscheint.
Ich bin auf diese Szene gestoßen, als ich mich am Wochenende durch einige Texte rund um künstliche Intelligenz gelesen habe, und sie hat sich seitdem immer wieder nach vorne gedrängt. Nicht weil sie exotisch ist. Sondern weil ich genau dieses Bild aus deutschen Führungsräumen kenne, nur meist ohne Aufstellung und ohne die Erde als Rolle.
Ein Bild, das mich nicht loslässt
Scharmer nennt das, was in dieser Szene fehlt, den sozialen Boden, den Zusammenhang aus Aufmerksamkeit, Vertrauen und geteilter Wahrnehmung, aus dem gemeinsames Handeln überhaupt erst wachsen kann. Er beobachtet in seinem Essay etwas Ähnliches auf der großen weltpolitischen Bühne: Die beiden derzeit größten KI-Strategien der Welt, die westliche und die chinesische, unterscheiden sich fundamental in Tempo, Offenheit und Zielsetzung. Und trotzdem tappen beide, aus seiner Sicht, in denselben blinden Fleck. Sie kümmern sich intensiv um Rechenleistung, Kontrolle oder Reichweite, aber kaum um die Qualität der Beziehungen, aus denen jede Veränderung eigentlich erst tragfähig wird.
Ich lese diese Beobachtung nicht als weltpolitische Analyse, dafür fehlt mir die Expertise. Ich lese sie als sehr konkrete Beschreibung dessen, was ich in meiner eigenen Arbeit immer wieder erlebe. Ich komme selbst aus der Technologiewelt, aus Unternehmen wie SAP und PTC, und habe als Führungskraft oft genug gesehen, dass die Leistungsfähigkeit einer Technologie erstaunlich wenig darüber aussagt, welche Wirkung sie in einer Organisation tatsächlich entfaltet. Zwischen dem technisch Möglichen und dem, was im Alltag ankommt, liegt ein Raum, den keine Produktspezifikation abbildet.
Was im Businessplan nicht auftaucht
Der Konferenzraum ist warm, draußen dämmert es bereits, und auf dem großen Bildschirm läuft seit zwanzig Minuten dasselbe Dashboard. Grüne Balken, ein paar gelbe, ein einziger roter, der sich hartnäckig hält. Der Geschäftsführer tippt mit dem Kugelschreiber auf den Tisch, während der Projektleiter die nächsten Meilensteine der KI-Initiative vorstellt. Alle nicken. Eine Person am Ende des Tisches, verantwortlich für einen der größten Fachbereiche, schaut auf ihr Handy. Niemand spricht sie darauf an. Als die Runde zwei Stunden später auseinandergeht, sagt sie im Hinausgehen fast beiläufig:
„Ich mach das mit. Aber überzeugt bin ich nicht.“
Diese Szene wiederholt sich, in Varianten, in fast jedem zweiten Unternehmen, das gerade eine KI-Initiative startet. Die Strategie stimmt, das Budget ist da, der Zeitplan ist realistisch. Und trotzdem entsteht in genau diesem Moment, zwischen dem letzten grünen Balken und dem Blick aufs Handy, eine Lücke, die später die eigentliche Ursache dafür sein wird, dass die Initiative im Sand verläuft. Der Fachbereichsleiter mit dem Handy in der Hand ist unsere Version der ignorierten Erde in Shanghai.
Wenn ich mit Geschäftsführern über eine stockende KI-Initiative spreche, beginnt das Gespräch fast immer mit denselben Fragen:
Ist der Use Case richtig gewählt? Stimmt die Datenbasis? Fehlt es an Kompetenz im Team?
Diese Fragen sind berechtigt, und oft finden sich dort auch tatsächliche Probleme. Aber sie erklären selten, warum eine technisch und strategisch solide Initiative trotzdem ins Stocken gerät, während parallel eine viel unausgereiftere in einem anderen Bereich desselben Unternehmens plötzlich Fahrt aufnimmt. Der Unterschied liegt fast nie in der Technologie. Er liegt in etwas, das im Businessplan nicht auftaucht, weil es sich schwer beziffern lässt: Wie ehrlich reden die Beteiligten miteinander, wenn eine Entscheidung sie unangenehm berührt? Wird ein Widerspruch im Meeting ausgesprochen, oder wandert er in die Kaffeeküche, wo er nie wieder in einen offiziellen Termin zurückfindet?
Warum Tempo den Boden nicht ersetzt
Der Druck, bei KI schnell zu handeln, ist real, und ich will ihn hier nicht kleinreden. Wettbewerber experimentieren, Kunden erwarten neue Services, und niemand möchte in zwei Jahren feststellen, zu spät gestartet zu sein. Genau dieser Druck führt aber häufig dazu, dass Unternehmen die Reihenfolge vertauschen. Erst wird die Initiative gestartet, mit ambitioniertem Zeitplan und klaren Meilensteinen. Die Frage, ob die Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Bereichen diesem Tempo überhaupt standhält, wird stillschweigend übersprungen, in der Annahme, dass sich das im Laufe des Projekts schon einspielt.
Manchmal stimmt das. Häufiger erlebe ich das Gegenteil: Das Tempo der Initiative legt offen, was an Vertrauen und Klarheit vorher schon gefehlt hat. Die neue Technologie wird zum Verstärker bestehender Reibung, nicht zu ihrer Lösung. Ein Bereich, der sich vom anderen seit Jahren übergangen fühlt, wird durch eine gemeinsame KI-Initiative nicht plötzlich zum verlässlichen Partner.
Eher zeigt sich jetzt, mit voller Wucht, was vorher unter der Oberfläche geschwelt hat. Deshalb setze ich bei stockenden Initiativen selten mit einer neuen Roadmap an. Die Roadmap ist meistens gar nicht das Problem. Das Problem liegt eine Ebene tiefer, in der Frage, ob Führung, Team und Organisation gerade überhaupt in dieselbe Richtung ziehen, oder ob sie formal denselben Plan verfolgen und informell drei verschiedene Geschichten darüber erzählen, was gerade wirklich passiert.
Gemeinsame Intelligenz entsteht zwischen Menschen
Wir sprechen gerne von intelligenten Unternehmen oder lernenden Organisationen, als besäßen sie irgendwo ein gemeinsames Nervensystem. Tatsächlich nehmen zunächst Menschen wahr. Eine Mitarbeiterin bemerkt, dass zwei Prioritäten nicht zusammenpassen, ein Vertriebsleiter hört von Kunden etwas, das nicht zum offiziellen Strategiebild passt. Solche Wahrnehmungen können ausgesprochen wertvoll sein, verändern für die Organisation zunächst aber überhaupt nichts. Wirksam werden sie erst, wenn sie in Kommunikation gelangen, wenn jemand sie ausspricht, andere sie bestätigen oder ihnen widersprechen, und die daraus entstandene Erkenntnis irgendwann einen Ort erreicht, an dem tatsächlich etwas entschieden werden kann.
KI kann diesen Prozess hervorragend unterstützen. Sie kann Perspektiven anbieten, Informationen verdichten, Widersprüche sichtbar machen. Aber sie entscheidet nicht, ob ein kritischer Hinweis im Raum willkommen ist, und sie verändert auch nicht automatisch die Erfahrung eines Teams, dass bestimmte Dinge besser unausgesprochen bleiben. Genau darin liegt für mich keine Konkurrenz zwischen menschlicher und künstlicher Intelligenz, sondern die eigentlich interessante Frage dieser Technologie.
Drei Fragen, die vor dem nächsten Schritt mehr klären als eine weitere Statusrunde
Wenn ich mit Führungsteams an dieser Stelle arbeite, helfen selten neue Kennzahlen weiter. Hilfreicher sind Fragen, die den sozialen Boden direkt ansprechen, bevor über den nächsten technischen Schritt gesprochen wird.
Die erste Frage betrifft die Führungsebene selbst: Zieht das Führungsteam in dieser Initiative wirklich an einem Strang, oder trägt jede Person eine eigene, nie ausgesprochene Version davon mit sich herum, wie das Ergebnis am Ende aussehen soll? Diese Uneinigkeit sickert fast immer nach unten durch, meist lange bevor sie offen benannt wird.
Die zweite Frage betrifft die Zusammenarbeit zwischen den Bereichen, die jetzt neu aufeinander angewiesen sind. Existiert zwischen ihnen genug Vertrauen, um einen Rückschlag offen zu besprechen, oder wird ein Rückschlag eher verwaltet, kleingeredet und in der nächsten Statusrunde freundlich umformuliert?
Die dritte Frage betrifft die Organisation als Rahmen: Passen Anreize, Zuständigkeiten und Entscheidungswege tatsächlich zu dem, was die Initiative fordert, oder wurde eine neue Technologie über eine Struktur gelegt, die eigentlich noch aus einer anderen Zeit stammt? Keine dieser drei Fragen liefert eine fertige Antwort. Aber sie verschieben das Gespräch von der Technologie zurück zu dem, was sie eigentlich trägt, oder eben nicht trägt.
Der Fachbereichsleiter mit dem Handy, noch einmal
Zurück zu jenem Konferenzraum vom Anfang. In den Wochen danach haben wir nicht an der Roadmap weitergearbeitet, sondern an der Frage, warum genau dieser Fachbereichsleiter nicht überzeugt war. Es stellte sich heraus, dass sein Team bei einer früheren Initiative Zusagen bekommen hatte, die später stillschweigend zurückgenommen wurden. Niemand hatte das je offen angesprochen. Es lag einfach im Raum, bei jedem neuen Projekt ein Stück mit.
Als das ausgesprochen war, veränderte sich nicht sofort alles. Aber die nächste Statusrunde fühlte sich spürbar anders an. Der Fachbereichsleiter stellte zum ersten Mal seit Monaten eine kritische Frage, laut, im Raum, nicht erst hinterher. Das war kein Meilenstein im Projektplan. Aber es war der Moment, in dem der Boden anfing, wieder zu tragen. In Shanghai hat es diesen Moment in jener Übung nicht gegeben, die Erde blieb unbeachtet.
Genau darin liegt für mich die eigentliche Verschiebung, die ansteht: weg von der Frage, wie schnell eine Organisation ihre nächste KI-Initiative starten kann, hin zu der Frage, wie tragfähig der Boden gerade ist, auf dem sie steht. Was entsteht, wenn Führung, Team und Organisation diesen Boden gemeinsam pflegen, statt formal denselben Plan zu verfolgen und informell drei verschiedene Geschichten darüber zu erzählen, nenne ich kollektive Umsetzungskraft.
Sie lässt sich nicht mit noch mehr Rechenleistung beschleunigen. Sie wächst, wenn Menschen einander wirklich zuhören, genau das, was der Frau in Shanghai, die die Erde spielte, in jenem Moment gefehlt hat. Aus diesem Zuhören entsteht am Ende auch das, was ich Zukunftsfreude nenne, die Zuversicht, gemeinsam gestalten zu können, was vor uns liegt.
Wie würde es in deinem Führungsteam aussehen, wenn ihr vor der nächsten Initiative zuerst diese drei Fragen stellt, statt gleich mit dem nächsten Meilenstein zu beginnen?
